Den Journalismus neu erfinden
Diesen Report verfasste Robert J. Rosenthal im Oktober 2011 für die US-amerikanische Knight Stiftung, um Journalismusorganisationen und Start-ups daran teilhaben zu lassen, wie das Center for Investigative Reporting (CIR) sich wandelte, wie ihre Flaggschiff-Plattform „California Watch“ entstand, wie die Organisation mit ihren Erfolgen gewachsen ist und aus ihren Fehlern gelernt hat. Im Mittelpunkt der Strategie, die Rosenthal ausführlich erläutert, stehen Kollaboration, multimediales Storytelling auf vielen Plattformen und die ständige Suche nach neuen Erlösmodellen.
Ich bin nicht sicher, dass ich im Januar 2008 der geschäftsführende Direktor des Center for Investigative Reporting geworden wäre, wenn ich wirklich gewusst hätte, welche Herausforderungen auf mich zukommen würden. Die Wahrheit ist: Ich hatte keine Ahnung, worauf ich mich einlasse.
Als das CIR auf mich zukam, war ich 59 Jahre alt und arbeitslos. Zum zweiten Mal innerhalb von sechs Jahren hatte ich eine Position als leitender Redakteur einer großen Tageszeitung verlassen oder war gekündigt worden. Zuletzt war ich Chef vom Dienst des „San Francisco Chronicle“ gewesen, davor Chefredakteur des „Philadelphia Enquirer„. Nach 40 Jahren im Journalismus hatte ich solide Kernkompetenzen. Ich wusste, was eine gute Geschichte ausmacht, ich hatte Leidenschaft, und es brachte mir persönlich eine Menge, talentierte Journalisten dort einzusetzen, wo sie am besten wirken konnten.
Im Rückblick weiß ich, dass jede Niederlage und jeder Erfolg, vom ersten Tag an, als ich im Sommer 1969 als Praktikant zum ersten Mal eine Redaktion betrat, die Entscheidungen beeinflusst haben, die ich Jahrzehnte später als Chefredakteur traf. Diese Erfahrungen wurden zum Treibstoff für CIR und „California Watch“ – unser erfolgreiches Reporterteam für ganz Kalifornien.
CIR – die Petrischale
Frustriert von den Einschränkungen, denen man in Medienkonzernen unterliegt, gründeten die Reporter Lowell Bergman, Dan Noyes und David Weir 1977 CIR. Drei Jahrzehnte lang ging es CIR mal besser und mal schlechter. Es produzierte jede Menge preisgekrönte Beiträge, vor allem Dokumentarfilme in Zusammenarbeit mit den Sendungen „Frontline“ (PBS) und „60 Minutes“ (CBS).
Als ich geschäftsführender Direktor wurde, war die Organisation in Gefahr. Das Überleben des investigativen Non-Profit-Journalismus ist ungewiss. Was ich bald lernte, war, dass wir journalistischen Innovatoren und Unternehmer uns entwickeln müssen. Für mich ging die Entwicklung in eine Richtung, die ich nie vorhergesehen hatte: die des Herausgebers. Bevor ich zu CIR kam, wusste ich bereits, dass die kreative und die wirtschaftliches Seite des Journalismus in zukunftsfähigen Modellen vereint werden müssen. Und bei CIR musste diese Vereinigung bei mir liegen.
Meine Vision war, dass CIR ein Inhalteproduzent für viele Plattformen werden sollte, entweder über die Expertise der Mitarbeiter oder über Kollaboration mit anderen Medienunternehmen. Ich nahm ein Rad mit Speichen als Metapher, um das neue Modell des Storytelling zu erklären. Das Zentrum des Rades, die Nabe, ist die Geschichte. Jede Speiche verkörpert eine Plattform und – noch wichtiger – eine jeweils andere Art, die Geschichte zu erzählen, wobei sich die Plattformen ergänzen. Auf diese Weise würden verschiedene Nutzer die Geschichte jeweils so erzählt bekommen, wie es für sie am besten passt. So zu arbeiten, war völlig anders als in traditionellen Redaktionen. Eine Organisation aufzubauen, die so arbeiten kann, und das auch noch potenziellen Geldgebern zu erklären, war meine erste Herausforderung.
Meine Wandlung vom Journalisten zum Verkäufer, Unternehmer und Evangelisten begann schon wenige Wochen nachdem ich im Winter 2008 zu CIR kam. Im Prinzip fing ich bei Null an, mit einem Stab von sieben Mitarbeitern und einem Jahresbudget von 1,5 Millionen Dollar. Das meiste Geld war bereits für ein Dokumentarfilmprojekt verplant. Es standen nirgendwo weitere Geldquellen in Aussicht.
Ich verbrachte 2008 mehrere verregnete Februartage in New York zusammen mit Christa Scharfenberg, unsere stellvertretende Dirketorin, die bereits seit fünf Jahren bei CIR war und im Jahr vor meinem Antritt meinen Job gemacht hatte. Ich erklärte den Multi-Plattformansatz, den wir schaffen wollten, und sprach über einige große Projekte, darunter welche, die den Irak und Afghanistan betrafen, Menschenrechte, Umwelt und kalifornische Politik. Das riss niemanden vor Begeisterung vom Hocker. Es gab Zweifel, ob es nötig sei, dass kleine Non-Profit-Organisationen neue journalistische Modelle erfinden müssten.
Social Media eröffnete uns neue Wege
Dann, einige Wochen nach dem New York Trip, trafen wir uns mit der James Irvine Stiftung. Der Verantwortliche für das Journalismusprogramm hörte sich mein Multi-Plattformkonzept an und fragte: „Können Sie etwas machen, das sich auf Kalifornien konzentriert? Unsere Förderung ist auf Kalifornien fokussiert.“ Ich war begeistert: Ein großer potenzieller Geldgeber war interessiert.
Nach diesem Gespräch begann der Aufbau dessen, was später „California Watch“ wurde. Kurze Zeit später hatte ich mein erstes Treffen mit Mitarbeitern der John S. und James L. Knight Stiftung. Ich legte ihnen den gleichen Plan mit dem gleichen Multi-Plattformansatz vor. Auch sie reagierten positiv. Sie mochten die Idee, dass eine journalistische Organisation sich auf die zentralen Elemente Technologie, Einbeziehung der Nutzer und nachhaltige Wertschöpfung stützen würde.
Wir wollten die Nutzer in den Prozess des Berichten miteinbeziehen – zu der Zeit ein sich gerade erst abzeichnendes neues Konzept. Wir merkten, dass es sich lohnt, die Fragen zu betrachten, die Nutzer nach der Veröffentlichung eines Beitrags stellen. Sie wollten oft wissen, was sie tun können. Wir suchten nach Wegen, aufzuzeigen, wie man handeln kann, auch bei sensiblen Themen, die, um die es bei investigativen Recherchen oft geht.
Wie man die Nutzer involviert und Communitymanagement betreibt, mussten wir in unsere Planung miteinbeziehen. Wir wollten neue Strategien finden, um Informationen öffentlich zu teilen und neue Verteilungswege ausprobieren. Social Media erlebte gerade seinen Durchbruch und eröffnete uns neue Wege. Geschichten konnten viral verbreitet werden. Wir wollen Interessensgruppen rund um Themen und Orte bilden. Und wir wollen diese Gruppen motivieren, Informationen zu sammeln und Lösungen zu finden.
Wie wir kollaborative Verbreitung lernten
Mit dem „Chauncey Bailey Projekt“ konnten wir im Frühjahr 2008 unsere Strategien erstmals anwenden. Bei diesem Projekt – das schlampige Polizeiermittlungen aufdeckte und 2011 zu zwei Verurteilungen führte – sahen wir, dass wir mit unserem Multi-Plattform- und Multi-Partner-Ansatz ein großes Publikum erreichen konnten. Wir konnten unsere Geschichte an soviele Medienpartner verteilen, wie wir managen konnten – Print, TV, Radio, Websites. Exklusivitätsansprüche der Medienpartner, selbst wenn es 15 oder 20 waren, traten in den Hintergrund, wenn die Geschichte überzeugend genug war. Während die Chefredakteure, mich inbegriffen, früher auf Exklusivität beharrt hätten, wollten sie jetzt lieber ein Teil davon als ausgeschlossen sein.
Jede am „Chauncey Bailey Projekt“ beteiligte Medienorganisation hatte das Recht, jede Geschichte sofort zu veröffentlichen. Das bedeutete: Bei einer Sperrfrist um 22 Uhr ging die Geschichte sofort danach über die TV-Bildschirme. Wenn die beteiligten Sender erst um 23 Uhr Nachrichten sendeten, brachten sie den Bericht schon um 22 Uhr auf ihrer Website. Zeitung und Radiosender brachten die Geschichte erst online und am nächsten Morgen in Print bzw. in den morgendlichen Nachrichten zur Pendlerzeit. Wir konnten die Veröffentlichungszeit so koordinieren, dass sie für möglichst viele Medien passte. Das klingt heute banal, aber 2008 war es innovativ. Und es funktionierte. Es war ein echter Durchbruch für CIR.
Im späten Frühjahr 2008 plante unser Team ein neues Projekt für Kalifornien: Wir wollten ein neues Reporterteam für die Berichterstattung über Kalifornien einsetzen. Es sollte die großen politischen und gesellschaftlichen Themen abdecken: Bildung, Umwelt, Gesundheit etc.
Zur gleichen Zeit waren wir immer noch damit beschäftigt, CIR am Leben zu erhalten und zugleich neue potenzielle Projekte zu finanzieren. Es war die Zeit, als traditionelle Redaktionen immer mehr Mitarbeiter entließen und die globalen Finanzmärkte zu taumeln begannen.
Ich bin das Produkt? Beunruhigend!
Gespräche, die um Geld kreisen, waren mir stets unangenehm, aber sie waren meine wichtigste und dringlichste Aufgabe, um CIR und „California Watch“ nach vorne zu bringen. Aber anders in Verlagen ging es jetzt nicht um eine konkrete Zielvorgabe, sondern darum, potenzielle Geldgeber davon zu überzeugen, dass wir es schaffen konnten, dass ich der Richtige war, um diese Aufgabe zu meistern. Und vor allem darum, warum sie in das Kalifornien-Projekt investieren sollten. Ein Freund sagte mir: „Du bist das Produkt.“ Es beunruhigte mich, dass der Erfolg so sehr von mir abhängen würde.
Mit Stiftungen, das sollte ich bald lernen, arbeitet man nach deren Rhythmus. Sie haben ihre eigenen Zyklen und ihr eigenes Tempo. Sie bekommen viele Anfragen. Sie treffen ihre Entscheidungen, auch Personalentscheidungen, die für deine eigene Organisation den Durchbruch oder den Untergang bedeuten können. Ich verbrachte viel Zeit in persönlichen Treffen mit Stiftungsmitarbeitern. Manchmal war ich tagelang kreuz und quer in den USA unterwegs und hatte fünf Meetings an einem Tag. Einen Fuß in die Tür zu bekommen, war nicht einfach. Aber es war wichtig, eine persönliche Beziehung zu den vielbeschäftigten Förderern aufzubauen.
Ein Freund, der für eine Geschäftsidee Kapital von George Soros erhalten hatte, erzählte mir, Soros entscheide bei Begegnungen mit Antragstellern innerhalb von zwei Minuten, ob er jemanden unterstützen würde. Er sagte, Soros lasse einfach sein Bauchgefühl walten. Ein anderer Freund vermittelte mir einen persönlichen Kontakt zum Milliardär und Philanthropisten Warren Hellman. Ich fragte, wie ich mich auf das Treffen vorbereiten solle. Er sagte: „Sei einfach du selbst.“
Große Partner
Ich hatte ein gutes Gefühl, als ich aus dem Meeting herauskam. Ich mochte Hellman und wollte ihn gerne wiedertreffen. Er sagte, er würde uns helfen und spendete 100.000 Dollar aus seiner Familienstiftung. Wichtiger noch: Er bot an, ein Lunch in seinem Büro für potenzielle Förderer, seine Freunde und jeden, den ich noch gerne dabei haben wollte, zu veranstalten. Das war eine große Chance. Er riet mir, nicht über die Geschichten zu sprechen, die wir veröffentlichen wollten, sondern lieber über unser neues Modell. Später interessierte er sich weniger für CIR und mehr dafür, sein eigenes Projekt „The Bay Citizen“ zu fördern (Anmerkung von VOCER: „The Bay Citizen“ wurde im Februar 2012 von CIR übernommen). Aber er unterstützte uns zwei Jahre lang sehr großzügig.
Gleichzeitig verhandelten wir mit vielen weiteren großen und kleinen Stiftungen. Es ist wichtig, stets mehrere Pfeile im Köcher zu haben und ebenso, seine Strategien den neuen Erfordernissen anzupassen. So hatten wir zum Beispiel ursprünglich das Kalifornien-Projekt als Website geplant, auf der Nutzer alle Informationen und Beiträge finden konnten. Wir wollten die erste Webadresse für hintergründige Kalifornien-Berichterstattung werden mit eigenen Bereichten und aggregierten weiteren Beiträgen.
Das „Chauncey Bailey Projekt“ lehrte uns aber, welchen Stärken in der kollaborativen und dezentralen Berichterstattung liegen. Wir hatten es geschafft, konsistent hohe Reichweiten zu erzielen, indem wir viele Verlage und Sender als Partner mit einbezogen. Es wäre dumm gewesen, die Erkenntnis zu ignorieren. Letztlich wurde das kollaborative Modell die zentrale Vision für CIR und California Watch.
Wie wir die Stiftungen ins Boot bekamen
Unsere Zusammenarbeit mit der Knight und der Irvine Stiftung beschleunigte sich im Sommer 2008. Im Herbst, als „California Watch“ im Zentrum unserer Wachstumsstrategie stand, bekamen wir eine Planungsfinanzierung von der Irvine Stiftung. Die Finanzkrise war jetzt voll ausgebrochen. Im Herbst 2008 hatte sich die Zahl der Reporter in Kaliforniens Hauptstadt Sacramento gegenüber 2003 mehr als halbiert. Jede Redaktion im Staat Kalifornien musste dramatische Einschnitte vornehmen. Und wenn die Devise Kostensenkung alles andere überlagert, ist es beinahe unmöglich Innovationen voranzutreiben. Es war klar, dass wir anders denken und handeln mussten als klassische Redaktionen. Wir mussten uns am „Chauncey Bailey Projekt“ orientieren.
Es würde schwierig werden, ein so komplexes Modell einzuführen und zu managen. Und wir hatten immer noch keine verlässlichen Finanzierungszusagen. Aber der bevorstehende Zusammenbruch der Verlage, die Tatsache, dass viele frustierte und talentierte Journalisten neue Jobs suchten, der technologische Fortschritt und das Interesse der Förderer bedeuteten eine echte Chance. Uns alle einte der Glaube daran, dass Journalisten in einer Demokratie eine wichtige Rolle spielen, dass sie sich weiterentwickeln müssen und dabei unterstützt werden sollten.
In dieser Zeit plante auch der ehemalige Reporter des „San Francisco Chronicle“, Louis Freedberg, sein eigenes Kalifornien-Projekt und stand mit der Hewlett Stiftung in Gesprächen. Die Stiftung fragte mich, ob wir nicht kooperieren könnten. Das schien auf jeden Fall sinnvoller, als um knapper werdende Stiftungsgelder zu konkurrieren. Stifter mögen es, wenn Antragssteller miteinander kooperieren – das war eine weitere Lektion, die wir schnell lernten.
Ein Modell, das die Stiftungen mochten
Unsere Argumentationslinie für die Stiftungen war jetzt klar. Um unser neues Journalismus-Modell zu erproben, würde California Watch:
- auf Kollaboration als Kernstrategie für den Journalismus der Zukunft beruhen,
- multimediale Elemente beeinhalten und verteilen und neue Technologien des Storytelling ausprobieren,
- und innovative und reproduzierbare Strategien für Erlösströme aus multimedialen Inhalten entwickeln, um den Betrieb des Projektes nachhaltig finanziell abzusichern.
Im letzten Quartal 2008 reichten wir unser Vorhaben bei den Irvine, Hewlatt und Knight Stiftungen ein. Das gesamte urspünglich geplante Budget für California Watch war knapp 1,5 Millionen Dollar. Es umfasste 14 neue Stellen und die Personalkosten von Teilen der CIR-Kernbelegschaft. Wir entwarfen die Anträge in enger Zusammenarbeit mit den Stiftungen. Jede von ihnen hatte jeweils anders gelagerte Interessen. Irvines Mission ist es, „die Teilhabe von Kaliforniern an einer lebedingen, erfolgreichen und inkludierenden Gesellschaft zu steigern“. Diese Stiftung sah deshalb den Rückgang der klassischen Berichterstattung über Kalifornien als eine ernste Gefahr an. Bei Hewlett arbeiteten wir mit der Abteilung Bildung zusammen, weil sich Hewlett für eine verstärkte Berichterstattung über Bildung einsetzte. Knight wiederum ist die größte amerikanische Journalismus-Stiftung mit einem starken Fokus auf Qualitätsjournalismus, neuen Technologien und der Beteiligung von Bürgern.
Im Juni 2009 bekamen wir von der Knight Stiftung eine auf zwei Jahre angelegt Förderung in Höhe von 1,3 Millionen Dollar für „California Watch“, was unser Gesamtbudget für die nächsten Jahre auf 3,7 Millionen Dollar brachte. Im Juli konnten wir anfangen, Mitarbeiter einzustellen. Wir hatten zwar jetzt viel Geld, aber es musste auch für drei Jahre reichen, um damit gründlich über den bevölkerungsreichsten Bundesstaat der USA zu berichten. Auf Journalismus-Jobbörsen schrieben wir Stellen für sechs Reporter und zwei Multimedia-Produzenten aus, worauf wir fast 700 Bewerbungen bekamen. Bei der Auswahl der Bewerber achteten wir darauf, dass sich jeder ebenso sehr als Unternehmer wie als Journalist definierte.
Die Bandbreite der Bewerbungen war auffällig groß. Er waren mehrfache Pulitzerpreis-Gewinner großer Zeitungen darunter, aber auch junge Journalisten, die bisher ausschließlich für Webportale gearbeitet hatten. Wir hatten eine große Auswahl an Multimedia- und Computer-Assisted-Reporting-Journalisten (CAR). Trotz unser ungesicherten Zukunft wollten sie Teil eines journalistischen Experiments sein. Unser neues Team musste flexibel und zukunftsgewandt sein. Der investigative Journalist Mark Katches, der den Namen „California Watch“ und die Domain dafür mitbrachte, wurde Projektleiter und war somit Chef eines vielseitigen neuen Teams.
Im Juli 2010 wurde „California Watch“ von der American Society of News Editors als eine der diversifiziertesten Redaktionen der USA bezeichnet (Anmerkung von VOCER: in Bezug auf Alter, Geschlecht, Minderheitenanteil).
„California Watch“ wird ins Leben gerufen
Als wir im August 2009 starteten, herrschte bei uns das kreative Chaos eines Start-ups. Andere Redaktionen zeigten als potenzielle Partner großes Interesse an uns und äußerten zugleich ihre Zweifel, ob unser Modell erfolgreich sein würde. Auf eine Kooperation mit uns wollte sich zunächst niemand festlegen.
Über das „Chauncey Bailey Projekt“ hatte ich die entscheidenden Leute bei KQED kennengelernt. Die einflussreiche Public Radio Station wird in ganz Kalifornien gehört und hat enge Beziehungen zum National Public Radio (NPR). Wir machten dem Managementteam von KQED einen Vorschlag: Ob sie Interesse daran hätten, unser Partner zu werden und eng mit uns zusammenzuarbeiten? Wir schlugen vor, dass wir das Gehalt des erfahrenen Reporters Michael Montogomery, der auch schon für CIR gearbeitet hatte, zur Hälfte übernehmen würden. Wir wollten erreichen, dass er vollen Zugang zu unseren Recherchen hätte. „California Watch“ und KQED sollten gemeinsam entscheiden, an welchen Geschichten sie arbeiten wollten.
Die Partnerschaft mit KQED war eine große Gelegenheit für uns, auf konsistenter Basis mit einem hochrespektablen Medienpartner zusammenzuarbeiten und ein millionenfaches Publikum in ganz Kalifornien zu erreichen. (KQED syndiziert seine Sendung „California Report“ an alle öffentlichen Radiostationen im Bundesstaat.)
Unsere erste Geschichte handelte von Verschwendung und Missbrauch von Geldern bei der Heimatschutzbehörde. Diese Geschichte hatte einen Bezug zum sich nähernden Jahrestag des 11. Septembers und bot viele Möglichkeiten, unsere kolloborativen Ansätze zu testen. Wir konnten eine allgemeine Geschichte schreiben und zusätzlich viele Daten und weitere Aspekte für alle kalifornischen Counties (Bezirke) liefern, damit unsere Partner vor Ort lokale Aufhänger hatten.
Würde die Strategie funktionieren?
Nun brauchten wir eine Vertriebsstrategie. Würden Redakteure einer fertigen 9/11-Geschichte aufgeschlossen gegenüberstehen? Würden sie Exklusivität verlangen? Wir entschieden uns dafür, die Übernahme fertiger Beiträge kostenpflichtig zu machen. Unsere Partner, die schon bei der Recherche mit uns zusammenarbeiteten, sollten hingegen nichts zahlen müssen.
Als wir anfingen, Redaktionen zu kontaktieren, glaubten wir, zwei bis vier Zusagen seien ein guter Erfolg. Im Nachhinein ist es fast schon lächerlich, wieviele Gedanken wir uns über unsere Preisgestaltung machten: Beiträge sollten zwischen 50 und 350 Dollar kosten, je nach Auflagenhöhe der Zeitung (unsere Preise sind in den Jahren seitdem erheblich gestiegen).
Wir hatten keine Ahnung, ob unsere Strategie funktionieren würde, aber sie tat es. Die Geschichte lief auf der Titelseite von mehr als zwei Dutzend Zeitungen und erreichte dort mehr als 1,8 Millionen Abonnenten. Sie lief außerdem im Fernsehen, Radio, auf Medienportalen und in fremdsprachigen kalifornischen Medien. Wir schrieben die Geschichte für Print in drei verschiedenen Längen und produzierten für verschiedene Partner auf sie zugeschnittene Versionen mit eigenen Aspekten. In San Francisco sendete der lokale TV-Sender KGO-TV ein Fünf-Minuten-Stück und es gelang ihm, ein zusätzliches Exklusivinterview zu bekommen, was wiederum auch unsere Berichterstattung stärkte.
Der Sperrfrist legten wir auf die Zeit der abendlichen Nachrichtensendung von KGO-TV fest. Niemand beschwerte sich darüber. Tatsächlich kamen die einzigen Beschwerden von einigen Redaktionen, die wir ignoriert hatten, warum sie nicht mit dabei sein durften.
Exklusivität wurde nebenrangig
Wir waren verblüfft: Klassische Medien wollten Teil unseres Gemeinschaftsprojekts sein. Und wir waren ebenso verblüfft darüber, wie der Drang nach Exklusivität, der für Printmedien stets heilig gewesen war, plötzlich nebensächlich wurde. Unser neues Modell wurde weithin akzeptiert und sogar adaptiert. Das Publikum war so fragmentiert, dass Medienhäuser sich lieber eine Geschichte teilten, als sie der Konkurrenz zu überlassen. Und in Zeiten schrumpfender Budgests konnten sich die meisten Reaktionen ohnehin keine Berichterstattung in der Tiefe leisten, wie wir sie planten.
Diese erste Geschichte übertraf unsere optimistischsten Erwartungen. Sie lehrte uns auch, dass wir keine Scheu davor haben mussten, neue Wege auszuprobieren. Unsere Kunden und deren Nutzer würden uns schon zeigen, was funktioniert. Wir schoben im Herbst 2009 noch zwei weitere Geschichten nach und eröffneten ein Büro mit vier Mitarbeitern in der Hauptstadt Sacramento. Im Januar 2010 arbeiteten unsere investigativ recherchierenden freien Mitarbeiter an 35 Geschichten gleichzeitig, und wir starteten unsere Webseite mit fast 20 durchsuchbaren Themendatenbanken. Wir schoben eine agressive Social-Media-Strategie an. Wir wollten zwar weiterhin mit Partnern zusammenarbeiten, aber auch unsere Webseite als Schaufenster für unser Projekte benutzen und nicht den Eindruck erwecken, wir würden zwischen den Projekten schlafen.
Wir wuchsen und wurden uns zugleich unserer Mängel bewusst. Wir hatten keinen Fotografen und keinen Grafikdesigner, brauchten aber die visuellen Elemente für unsere multimedialen Pakete. Wir mussten also auf externe Hilfe setzen, was sich mit der traditionellen journalistischen Geheimhaltungskultur während Recherchephasen schlecht vertrug. Wir machten unsere Recherchen publik. Jeder von uns fragte im Bekanntenkreis herum, wer dabei helfen könne, eine interaktive Grafik zu bauen oder eine Animation zu programmieren. Es war allerdings viel leichter, diese Kultur der Kollabration und des Crowdsourcings in unserem Startup zu etablieren, als dies in einer traditionellen Redaktion der Fall gewesen wäre.
Bilanz nach 18 Monaten
Die Distribution der Beiträge nahm jetzt viel Zeit in Anspruch. Wir brauchten einen eigenen Mitarbeiter für den Vertrieb. Wir wollen auch einen Reporter für Gesundheitsthemen einstellen und suchten deshalb nach einer neuen Geldquelle. Im Frühjahr 2010 bekamen wir beide Positionen von der Stiftung California Endowment finanziert. Unser Community-Managerin Meghann Farnsworth verteilt seitdem unsere Geschichten über Twitter, Facebook und Plattformen wie Tumblr und StumbleUpon. Sie leitet Reporter an, wie sie Aggregations-Werkzeuge wie Storify benutzen können, hält die Blogosphäre im Blick und reist zu Konferenzen, um dort „California Watch“ und CIR bekannt zu machen.
Ende 2010 hatten wir 24 große investigative Geschichten veröffentlicht – viel mehr als geplant. Und wir hatten über unsere Partner ein viel größeres Publikum erreicht als erhofft. Zusätzlich hatten wir 1.118 Blogbeiträge veröffentlicht, viele davon so gründlich ausrecherchiert wie Bericht für klassische Medien. 28 Themendatenbanken ergänzten die Geschichten und halfen den Nutzer zusätzlich relevante Informationen zu finden. Unsere Veröffentlichungen reichten vom Ölkonzern BP, der vom ökonomischen Stimulusfonds finanziert wurde, über Kaiserschnittraten bis zur Klimaschutzpolitik in Kalifornien.
Mehrfach ausgezeichnet
Für unsere Arbeit bekamen wir Branchenpreise, inklusive einem General Excellence Award der Online News Association. Wir wurden Journalisten des Jahres und errangen den Preis für investigative Reportagen der nordkalifornischen Sektion der Society of Professional Journalists. Unsere „California Watch“-Website gewann auch einen National Headliner Award für die beste rein webbasierte Nachrichtensite.
Um unseren Ansatz des Nutzerengagements und Experimentierens mit neuen Rechercheformen zu stärken, schloss sich „California Watch“ dem Public Insight Network (PIN) der amerikanischen öffentlichen Medien an. Es ermöglicht unter anderem Reportern, gute Quellen und Informanten für investigative Geschichten zu finden.
In unserem ersten Jahr schlossen wir Partnerschaften mit fast 80 Medien und erreichten konservativ geschätzte 25 Millionen Nutzer. Unser eigener Webtraffic wuchs in dieser Zeit jeden Monat und erreichte Ende 2010 mehr als 200.000 monatliche Nutzer. Unser Umsatz betrug 27.375 Dollar. Das war nicht viel, aber immerhin hatten wir das Bezahlprinzip etabliert.
Der Schlüssel zum Erfolg
Anfang 2011 waren wir vorsichtig optimistisch, dass es uns gelingen würde, CIR und „California Watch“ zukunftsträchtig zu entwickeln und zu positionieren. Wir begannen nun, uns darauf zu konzentrieren, wiewir unseren Umsatz steigern konnten. Wir engagierten einen Berater, und unser Redaktionsleiter Mark Katches und die Vertriebs- und Communitychefin Meghann Farnsworth entwickelten mit einem Team ein Mitgliedschafts- und Syndikatmodell.
Wir mussten neue Preise mit Bedacht festlegen. Wir wussten, dass wir bisher unsere Beiträge weit unter Wert verkauft hatten. Teilweise hätten die Ergebnisse dreimonatiger Recherchen eine Redaktion 20.000 Dollar gekostet, aber wir hatten die entsprechenden Beiträge für dreistellige Dollarbeiträge abgegeben. Viel mehr würden die Medienpartner allerdings auch nicht bezahlen wollen. Wir mussten neue Erlösströme finden.
Wir entwickelten Paketpreise und Abomodelle. Unsere Partner konnten sich dafür entscheiden, neue Blogbeiträge einzeln zu kaufen oder im Monatsabo. Wir nannten den neuen Service das „California Watch Media Network“. Im Frühjahr 2011 hatten sieben Zeitungen Abos im Wert von 40.000 Dollar abgeschlossen.
Schwierig war es hingegen, wohlgesonnene Einzelspender zu erreichen. Im Frühjahr 2011 gab es allerdings eine freudige Überraschung. Das Ehepaar Larry und Sharon Malcolmson, mit dem ich seit Monaten in losem Kontakt stand, überreichte uns einen Scheck über eine Million Dollar, ohnen einen konkreten Verwendungszweck zu benennen. „Damit hier nicht die Lichter ausgehen“, sagten sie bloß. Die Flexibilität, die uns diese Großzügigkeit ermöglichte, war hochwillkommen.
Seit 2010 wollten wir Videos produzieren, kurze Clips ebenso wir längere Dokumentarfilme. Wir veranschlagten ein Budget von 500.000 Dollar, das zur Hälfte von einer Stiftung und zur Hälfte aus Einzelspenden finanziert wurde. Das Geschäftsmodell sollte unser abofinanziertes Print-Netzwerk kopieren: ein „California Watch Media Network“ für TV-Stationen. Wir schlossen Verträge mit lokalen TV-Stationen der ABC-Senderkette in San Francisco, Sacramento, Los Angeles und San Diego im Wert von 30.000 Dollar und würden die Stationen jährlich mit fünf Videobeiträgen beliefern. Im Preis ingebriffen waren alle unsere Onlinebeiträge für ihre eigenen Websites. Darüber hinaus entwickelten wir verschiedene Versionen für regionale, nationale und internationale Partner.
„On Shaky Ground“
Am besten zeigte sich unsere Multiplattformstrategie beim Erdbebensicherheitsprojekt „On Shaky Ground“ im April 2011. Das Projekt unter der Leitung der Reporter Corey Johnson und Erica Perez war das Ergebnis einer 19-monatigen Recherche zum Versagen der Aufsichtsbehörden beim Bau kalifornischer Schulen.
Die mehrteilige Geschichte lief über mehrere Tage und wurde von den Fernsehsender über zwei bis drei Tage ausgetrahlt. Wir produzierten auch einen Beitrag für die Nachrichtensendung „PBS Newshour“ und einen 30-minütiges Stück für KQED-TV, das von 13 weiteren lokalen TV-Stationen der öffentlichen PBS-Senderkette übernommen wurde. KQED Radio sendete drei lange Beiträge, und zehn Zeitungen brachten Geschichten in diverser Länge. Fast 130 lokale Ausgaben der Websitekette „Patch.com“ von AOL veröffentlichten Beiträge. Darüberhinaus sorgte New America Media für einer Verbreitung in fremdsprachigen Kanälen. Insgesamt erreichen wir damit rund sieben Millionen Nutzer.
Unsere Public Engagement Manager in Ashley Alvarado hatte die Idee, Malbücher zum Thema zu entwickeln, um auch Grundschulkinder anzusprechen, an die bisher noch keiner als Zielgruppe gedacht hatte. Sie arbeitete eng mit dem Amerikanischen Roten Kreuz und Grundschullehrern zusammen, um ein Malbuch als nützlichen Leitfaden zu entwickeln, wie man sich bei einem Erdbeben verhalten soll. Sie rechnete mit einem Interesse an etwa 1.000 Malbüchern, tatsächlich wurden fast 40.000 bestellt. Sie wurde auch ins Chinesische und Vietnamesische übersetzt und insgesamt in fast 100 Grundschulen in Kalifornien verteilt. Kein High-Tech, aber innovativ.
Im Frühjahr 2011 erhielten wir eine 10.000-Dollar-Förderung von Google, um Suchstichworte für das Werbenetzwerk AdWords zu kaufen. Wir wollen mehr Nutzer auf unsere Website bringen, um den steigenden Traffic dort zu monetarisieren. Werbung auf der Website von California Watch soll 2011 geschätzte 10.000 Dollar einbringen (Anmerkung von VOCER: Projektion von November 2011).
Neue Chancen nutzen – Kollaboration
Bei einer Geschichte über ein Hochgeschwindigkeitsbahnprojekt meldete sich die Zeitung „The Fresno Bee“ bei uns mit der Idee, gemeinsam zu recherchieren und schreiben. Wir nahmen noch andere Mitglieder unseres Media Network mit ins Boot – „The San Francisco Chronicle“, „The Scaramento Bee“, „The Orange County Register“, „The Bakersfield Californian“, „San Diego Union-Tribune“ und „The Press-Enterprise“ in Riverside.
Die Recherchen, die sich bis dato mit den explodierenden Kosten des Bahnprojekts befassen, werden zwischen den teilnehmenden Redaktionen koordiniert. Insgesamt sind mehr als 20 Reporter und Redakteur damit befasst. Das Team bespricht sich regelmäßig in Telefonkonferenzen. Alle Recherchen und Beiträge können von allen Partnern genutzt werden.
Als wir anfingen, sahen wir uns vor allem als Inhalteproduzenten. Aber jetzt passiert etwas, das wir nie für möglich gehalten hätten. Wir werden auch zum zentralen Knotenpunkt, um die Kollaboration vieler Medien zu ermöglichen, die ein gemeinsames Ziel eint: hochwertiger investigativer Journalismus.
Perfektes Training für ein Start-up
Zwei Jahren nach dem Start muss „California Watch“ jetzt seine Schwächen angehen. Unsere Infrastruktur ist zu schwach, um den Journalismus in dem Ausmaß zu unterstützen, der uns vorschwebt. Wir müssen mehr Grundlagenarbeit leisten: redigieren, für das Netz produzieren, Inhalte verbreiten. Und wir müssen weitere Themenbereiche abdecken. Wir brauchen eine bessere Branding- und Marketingstrategie. Wir brauchen mehr Leute, die sich um Fundraising kümmern. Und wir müssen unsere Mitarbeiter für das Entwickeln neuer Geschäftmodellen besser schulen.
Das heißt nicht, dass wir bisher diese Apekte verschlafen hätten. Aber es wird Zeit, unsere Abhängigkeit von den Stiftungen zu verringern und den Umsatzanteil, den wir mit unseren Inhalten generieren können, zu vergrößeren. Viele Journalisten, Medienmanager und Technologieunternehmer sind beeindruckt von unserer Arbeit. Aber wenn das Gespräch auf das Thema Geld kommt, sind viele verunsichert. Sie fragen sich, warum wir nicht weiterhin einfach auf Stiftungen setzen. Aber wir wissen, dass Stiftungen ihre Unterstützung zurückziehen können.
Die Zusammenarbeit mit Stiftungen verläuft nicht ohne Konflikte. Sie haben verschiedene Interessen, und mit je mehr Stiftungen man arbeitet, desto schwieriger wird, die divergierenden Interessen unter einen Hut zu bringen. Es wäre hilfreich, wenn Stiftungen miteinander kooperierten, so wie sie auch ihre Antragsteller dazu anhalten, miteinander zu kooperieren. Solche Stiftungspools könnten ihre Finanzierung von Projekten miteinander koordinieren, damit Non-Profit-Projekte nicht in finanzielle Schieflage zwischen den Förderphasen geraten. „California Watch“ hatte Glück, dass die Stifter in der Anschubphase miteinander kooperierten.
Die spannendste Aufgabe meiner Laufbahn
Wir haben auch gelernt, dass Leute, die Businesspläne formulieren können, zwar teuer, aber ihr Geld wert sind. Wir sind Journalisten, keine MBAs. Wir wissen inzwischen, dass wir eine Vielzahl von Möglichkeiten haben, uns zu finanzieren. Die größte Chance liegt nach wie vor darin, sich um wichtige Themen zu kümmern. Wir können darüber hinaus versuchen, unsere Datenbänke auf eine mobile App zu bringen. Wir können mehr Leute einstellen mit Zugang zu privaten Spendern. Wir können unser Social Media Marketing und Fundraising verstärken. Wir können stärker fremde Inhalte kuratieren.
Klar ist: Es wird eine Vielzahl von Maßnahmen sein, die zusammengenommen hoffentlich zu einem breiten Erlösstrom führen.
In den kommenden Monaten werde ich daran arbeiten, die Zukunft von CIR und California Watch zu sichern. „Zukunft“ bedeutet, die nächsten zwei bis drei Jahre Förderung zu abzusichern, wenn alles gut läuft. Als Journalist, der zum Herausgeber wurde, muss ich mich der Realität stellen. Mein Job ist es, mich um die Finanzierung zu kümmern, die richtigen Leute an Bord zu holen, und dafür zu sorgen, dass wir uns weiterentwickeln.
Für uns alle – eine relativ kleine Gruppe innovativ und unternehmerisch denkender Journalisten – lautet die Mission, ein Modell zu entwickeln, dass dem investigativen Journalismus das Überleben sichert und seine Aufgebe erfüllt, die Öffentlichkeit zu informieren und Demokratie zu schützen. Dies ist die spannendste Aufgabe meiner gesamten beruflichen Laufbahn. Und die Reise geht weiter.
Übersetzt von Ulrike Langer. Die deutsche Fassung ist gekürzt und bearbeitet. Das englischsprachige Original mit vielen weiterführenden Links kann hier heruntergeladen werden. Mehr von Robert J. Rosenthal auf VOCER: Interview.