Diesen Report verfasste Robert J. Rosenthal im Oktober 2011 für die US-amerikanische Knight Stiftung, um Journalismusorganisationen und Start-ups daran teilhaben zu lassen, wie das Center for Investigative Reporting (CIR) sich wandelte, wie ihre Flaggschiff-Plattform "California Watch" entstand, wie die Organisation mit ihren Erfolgen gewachsen ist und aus ihren Fehlern gelernt hat. Im Mittelpunkt der Strategie, die Rosenthal ausführlich erläutert, stehen Kollaboration, multimediales Storytelling auf vielen Plattformen und die ständige Suche nach neuen Erlösmodellen.

Ich bin nicht sicher, dass ich im Januar 2008 der geschäftsführende Direktor des Center for Investigative Reporting geworden wäre, wenn ich wirklich gewusst hätte, welche Herausforderungen auf mich zukommen würden. Die Wahrheit ist: Ich hatte keine Ahnung, worauf ich mich einlasse.

Als das CIR auf mich zukam, war ich 59 Jahre alt und arbeitslos. Zum zweiten Mal innerhalb von sechs Jahren hatte ich eine Position als leitender Redakteur einer großen Tageszeitung verlassen oder war gekündigt worden. Zuletzt war ich Chef vom Dienst des "San Francisco Chronicle" gewesen, davor Chefredakteur des "Philadelphia Enquirer". Nach 40 Jahren im Journalismus hatte ich solide Kernkompetenzen. Ich wusste, was eine gute Geschichte ausmacht, ich hatte Leidenschaft, und es brachte mir persönlich eine Menge, talentierte Journalisten dort einzusetzen, wo sie am besten wirken konnten. 

Im Rückblick weiß ich, dass jede Niederlage und jeder Erfolg, vom ersten Tag an, als ich im Sommer 1969 als Praktikant zum ersten Mal eine Redaktion betrat, die Entscheidungen beeinflusst haben, die ich Jahrzehnte später als Chefredakteur traf. Diese Erfahrungen wurden zum Treibstoff für CIR und "California Watch" - unser erfolgreiches Reporterteam für ganz Kalifornien.

CIR - die Petrischale

Frustriert von den Einschränkungen, denen man in Medienkonzernen unterliegt, gründeten die Reporter Lowell Bergman, Dan Noyes und David Weir 1977 CIR. Drei Jahrzehnte lang ging es CIR mal besser und mal schlechter. Es produzierte jede Menge preisgekrönte Beiträge, vor allem Dokumentarfilme in Zusammenarbeit mit den Sendungen "Frontline" (PBS) und "60 Minutes" (CBS).

Als ich geschäftsführender Direktor wurde, war die Organisation in Gefahr. Das Überleben des investigativen Non-Profit-Journalismus ist ungewiss. Was ich bald lernte, war, dass wir journalistischen Innovatoren und Unternehmer uns entwickeln müssen. Für mich ging die Entwicklung in eine Richtung, die ich nie vorhergesehen hatte: die des Herausgebers. Bevor ich zu CIR kam, wusste ich bereits, dass die kreative und die wirtschaftliches Seite des Journalismus in zukunftsfähigen Modellen vereint werden müssen. Und bei CIR musste diese Vereinigung bei mir liegen.

Meine Vision war, dass CIR ein Inhalteproduzent für viele Plattformen werden sollte, entweder über die Expertise der Mitarbeiter oder über Kollaboration mit anderen Medienunternehmen. Ich nahm ein Rad mit Speichen als Metapher, um das neue Modell des Storytelling zu erklären. Das Zentrum des Rades, die Nabe, ist die Geschichte. Jede Speiche verkörpert eine Plattform und - noch wichtiger - eine jeweils andere Art, die Geschichte zu erzählen, wobei sich die Plattformen ergänzen. Auf diese Weise würden verschiedene Nutzer die Geschichte jeweils so erzählt bekommen, wie es für sie am besten passt. So zu arbeiten, war völlig anders als in traditionellen Redaktionen. Eine Organisation aufzubauen, die so arbeiten kann, und das auch noch potenziellen Geldgebern zu erklären, war meine erste Herausforderung.

Meine Wandlung vom Journalisten zum Verkäufer, Unternehmer und Evangelisten begann schon wenige Wochen nachdem ich im Winter 2008 zu CIR kam. Im Prinzip fing ich bei Null an, mit einem Stab von sieben Mitarbeitern und einem Jahresbudget von 1,5 Millionen Dollar. Das meiste Geld war bereits für ein Dokumentarfilmprojekt verplant. Es standen nirgendwo weitere Geldquellen in Aussicht.

Ich verbrachte 2008 mehrere verregnete Februartage in New York zusammen mit Christa Scharfenberg, unsere stellvertretende Dirketorin, die bereits seit fünf Jahren bei CIR war und im Jahr vor meinem Antritt meinen Job gemacht hatte. Ich erklärte den Multi-Plattformansatz, den wir schaffen wollten, und sprach über einige große Projekte, darunter welche, die den Irak und Afghanistan betrafen, Menschenrechte, Umwelt und kalifornische Politik. Das riss niemanden vor Begeisterung vom Hocker. Es gab Zweifel, ob es nötig sei, dass kleine Non-Profit-Organisationen neue journalistische Modelle erfinden müssten.

Social Media eröffnete uns neue Wege

Dann, einige Wochen nach dem New York Trip, trafen wir uns mit der James Irvine Stiftung. Der Verantwortliche für das Journalismusprogramm hörte sich mein Multi-Plattformkonzept an und fragte: "Können Sie etwas machen, das sich auf Kalifornien konzentriert? Unsere Förderung ist auf Kalifornien fokussiert."  Ich war begeistert: Ein großer potenzieller Geldgeber war interessiert.

Nach diesem Gespräch begann der Aufbau dessen, was später "California Watch" wurde. Kurze Zeit später hatte ich mein erstes Treffen mit Mitarbeitern der John S. und James L. Knight Stiftung. Ich legte ihnen den gleichen Plan mit dem gleichen Multi-Plattformansatz vor. Auch sie reagierten positiv. Sie mochten die Idee, dass eine journalistische Organisation sich auf die zentralen Elemente Technologie, Einbeziehung der Nutzer und nachhaltige Wertschöpfung stützen würde.

Wir wollten die Nutzer in den Prozess des Berichten miteinbeziehen - zu der Zeit ein sich gerade erst abzeichnendes neues Konzept. Wir merkten, dass es sich lohnt, die Fragen zu betrachten, die Nutzer nach der Veröffentlichung eines Beitrags stellen. Sie wollten oft wissen, was sie tun können. Wir suchten nach Wegen, aufzuzeigen, wie man handeln kann, auch bei sensiblen Themen, die, um die es bei investigativen Recherchen oft geht. 

Wie man die Nutzer involviert und Communitymanagement betreibt, mussten wir in unsere Planung miteinbeziehen. Wir wollten neue Strategien finden, um Informationen öffentlich zu teilen und neue Verteilungswege ausprobieren. Social Media erlebte gerade seinen Durchbruch und eröffnete uns neue Wege. Geschichten konnten viral verbreitet werden. Wir wollen Interessensgruppen rund um Themen und Orte bilden. Und wir wollen diese Gruppen motivieren, Informationen zu sammeln und Lösungen zu finden.

Wie wir kollaborative Verbreitung lernten

Mit dem "Chauncey Bailey Projekt" konnten wir im Frühjahr 2008 unsere Strategien erstmals anwenden. Bei diesem Projekt - das schlampige Polizeiermittlungen aufdeckte und 2011 zu zwei Verurteilungen führte - sahen wir, dass wir mit unserem Multi-Plattform- und Multi-Partner-Ansatz ein großes Publikum erreichen konnten. Wir konnten unsere Geschichte an soviele Medienpartner verteilen, wie wir managen konnten - Print, TV, Radio, Websites. Exklusivitätsansprüche der Medienpartner, selbst wenn es 15 oder 20 waren, traten in den Hintergrund, wenn die Geschichte überzeugend genug war. Während die Chefredakteure, mich inbegriffen, früher auf Exklusivität beharrt hätten, wollten sie jetzt lieber ein Teil davon als ausgeschlossen sein.

Jede am "Chauncey Bailey Projekt" beteiligte Medienorganisation hatte das Recht, jede Geschichte sofort zu veröffentlichen. Das bedeutete: Bei einer Sperrfrist um 22 Uhr ging die Geschichte sofort danach über die TV-Bildschirme. Wenn die beteiligten Sender erst um 23 Uhr Nachrichten sendeten, brachten sie den Bericht schon um 22 Uhr auf ihrer Website. Zeitung und Radiosender brachten die Geschichte erst online und am nächsten Morgen in Print bzw. in den morgendlichen Nachrichten zur Pendlerzeit. Wir konnten die Veröffentlichungszeit so koordinieren, dass sie für möglichst viele Medien passte. Das klingt heute banal, aber 2008 war es innovativ. Und es funktionierte. Es war ein echter Durchbruch für CIR.

Im späten Frühjahr 2008 plante unser Team ein neues Projekt für Kalifornien: Wir wollten ein neues Reporterteam für die Berichterstattung über Kalifornien einsetzen. Es sollte die großen politischen und gesellschaftlichen Themen abdecken: Bildung, Umwelt, Gesundheit etc.

Zur gleichen Zeit waren wir immer noch damit beschäftigt, CIR am Leben zu erhalten und zugleich neue potenzielle Projekte zu finanzieren. Es war die Zeit, als traditionelle Redaktionen immer mehr Mitarbeiter entließen und  die globalen Finanzmärkte zu taumeln begannen.